Умные слова уровень сложно как открыть форму
Перейти к содержимому

Умные слова уровень сложно как открыть форму

  • автор:

Ответы на игру Башня Слов

Ответы на все уровни к игре Башня Слов в Одноклассниках, Вконтакте, Яндекс и на мобильное приложение. Быстрый поиск подсказок по названию темы или по найденным словам.

Башня слов — игра-головоломка, которая проверит вашу эрудицию, внимательность и терпение. Путешествуйте с лягушкой по городам, узнавайте интересные факты и разбирайте башню из слов. Каждый уровень в игре — это башня из слов на определённую тему. Игра доступна в социальных сетях Одноклассники, Вк, Яндекс играх и в виде одноименного приложения для мобильных устройств, а так же под названиями «Жми» и «Путешествие лягушки».

Ваша цель — отыскать правильные слова среди набора букв на игровом поле. Слова могут быть написаны в любую сторону и не всегда бывают очевидны, так что вам придётся воспользоваться подсказками и перемешивать поле с буквами. Если вы застряли и не желаете тратить игровые подсказки, смотрите ответы на игру «Башня слов» на нашем сайте.

Поиск ответов

В игре «Башня слов» невозможно узнать ответы по номеру уровня или названию города, т.к. у разных игроков на одинаковом уровне будут различные задания. Единственный способ — это найти ответы на игру по теме уровня. Используйте поиск выше, чтобы найти ответы на вашу тему, а если название уровня . . . (состоит из вопросов), то разгадайте несколько слов самостоятельно и впишите их в поиск.

Бонусный уровень

Бонусный уровень — это просто набор разрозненных слов не связанных между собой какой-либо темой. Каждый раз все слова генерируются в случайном порядке и найти ответы на бонусный уровень в игре «Башня слов» у вас не получится. Возможно, что в скором времени мы придумаем способ и сможем предложить вам ответы на бонусный уровень.

Ответы на все уровни

Для желающих узнать сколько всего уровней в игре, а точнее, сколько уровней мы прошли, ниже расположен список с ответами на все уровни в игре «Башня слов» по алфавиту. Наберите название темы уровня в поле, чтобы быстро переместиться к необходимым ответам.

  • ЧЕМ УКРАСИТЬ ПРИЧЁСКУ
  • ЧТО БЫВАЕТ ПЕРЕДОВЫМ
  • ГРОЗА
  • В АЭРОПОРТУ
  • ГОРОДА НА ЮБИЛЕЙНЫХ МОНЕТАХ

Эффект Даннинга-Крюгера — не то, чем кажется или Почему деление на умных и глупых — само по себе глупость

Эффект Даннинга-Крюгера — когнитивное искажение, при котором люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом неспособны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей квалификации. Это довольно свежее понятие — сам феномен в такой форме был описан современными психологами Дэвидом Даннингом и Джастином Крюгером только в 1999 году, которое уже набрало большую популярность в кругах образованных людей.

Рассказ Василия Шукшина «Срезал» — художественная иллюстрация эффекта Даннинга-Крюгера в действии

Ирония популярности эффекта Даннинга-Крюгера, описывающего когнитивное искажение (bias) в том, что его упоминание само по себе выражает куда более старое когнитивное искажение — склонность людей, обладающих выраженной компетентностью в какой-либо области, к интеллектуальной сегрегации — делению людей на две категории: умных и глупых (себя, разумеется, относя к первой). Основанием для распределения других по корзинкам дураков и умников они считают собственную компетентность — и активно прибегают к упоминанию «эффекта Даннинга-Крюгера», чтобы записать кого-то в невежи, не замечая, что сами при этом, используя его таким образом, демонстрируют эффект Даннинга-Крюгера в действии.

Чего не знают даже сами Даннинг и Крюгер — что их эффект вовсе не эффект, характеризующий каких-то отдельных людей (aka глупцов), а общий принцип определения границ человеческой компетентности. Иными словами, суждения каждого человека без исключения подвержены эффекту Даннинга-Крюгера в той или иной мере в тех областях, где они не могут объективно оценить пределы своей компетентности. Даже у самых образованных людей большая часть сторон их жизни находится за пределами круга их экспертизы. И тяжелее всего подвержены эффекту Даннинга-Крюгера люди, которые считают, что этот эффект их не касается, и используют его для выделения себя в отдельную от «дураков» интеллектуальную касту.

Даннинг и Крюгер недооценили важность своего открытия. Слово эффект подразумевает некое действие или реакцию. То, что описывает «эффект Даннинга-Крюгера» — это объёмный принцип разграничения пределов познания. А уже в рамках этого принципа возникают разные эффекты.

«Эффект» означает, что это изолированное явление, встречающееся у тех или иных людей в отношении тех или иных сфер знания и опыта. Тогда как Даннинг и Крюгер описали универсальный принцип определения пределов компетентности во всех сферах знания и опыта, с которыми человек осознанно взаимодействует. В нынешней трактовке, этим эффектом называется само по себе заблуждение человека об уровне собственной компетентности. Это — не эффект, это тоже констатация положения.

На самом деле, деление людей на умных и дураков само по себе — одно из самых старых и недооцениваемых когнитивных искажений, коварство которого заключается в том, что оно играет на руку тем, у кого есть ресурсы и уровень образования для подобных мыслительных упражнений. Эта статья о том, почему «дураков» на самом деле не существует — точнее, почему все люди дураки в той или иной степени, и люди, которые считают себя умнее других — сами себя оставляют в дураках, потому что не видят собственного предрассудка, демонстрируя эффект Даннинга-Крюгера в представлении о пределах собственной компетентности:

  • Зона осознанной компетентности — зона работы. «Умный» .
  • Зона ложной компетентности — зона невежества. «Тупой» .
  • Зона осознанной некомпетентности — зона делегирования .
Зона не осознаваемой некомпетентности.

То, что они называют Unskilled and Unaware of it — то есть, неосознаваемая некомпетентность — гораздо коварнее. Unskilled and Unaware of it — это любая область, о которой человек не знает и, как следствие, не может не иметь ни скиллов в ней, ни знать об этом.
То, что они подразумевают под ней, на самом деле — зона, в которой человек считает себя компетентным, не подозревая об обратном. Это зона ложной компетентности.

Тупость. Зона ложной компетентности

Человек некомпетентен, но не знает о своём невежестве, поэтому у него нет повода учиться.И уверен в своей компетентности — поэтому у него и мотивации учиться. Это тупик, поэтому зона неосознаваемой некомпетентности — это зона тупости.

То есть, порядок другой: не 1) компетентность в центре круга навыков, затем 2) область осознанной некомпетентности, а затем, на периферии — 3) неосознанной некомпетентности, а:

  1. зона компетентности;
  2. зона ложной компетентности;
  3. зона осознаваемой некомпетентности.

То есть, зона ложной компетентности aka зона тупости, на самом деле, вовсе не на периферии области знаний и опыта, а гораздо ближе к центру, являясь частью зоны предполагаемой компетентности человека.

При этом человек не знает о своей тупости и не знает границ своей тупости — иначе это была бы уже зона осознанной некомпетентности.

И в этом коварство тупости: она находится не где-то на периферии человеческого опыта и знания, а прямо у них «под носом», где они не испытывают никаких сомнений и уверенно себя чувствуют, при этом оставаясь совершенно невидимой и незаметной. Это значит, что процент зоны ложной компетентности может быть совершенно любым от 0 до 100, в каких-то случаях занимая почти всю зону предполагаемой компетентности или даже полностью её целиком: то есть, человек могут полностью не разбираться в вопросе, в котором, как они считают, они разбираются полностью.

Иными словами, человек не просто туп — он туп внезапно, и в тех областях, где, как они считают, они разбираются.

Проще говоря, всё или значительная часть того, что человек знает и умеет, может оказаться заблуждением, масштабы которого человек не узнает, пока не узнает, что заблуждался.

Более того, этот принцип может распространяться на огромное количество людей или даже всё человечество, как нередко бывало в истории с масштабными научными или идеологическими заблуждениями. Целое просвещённое человечество, уверенное в своей просвещённости, просто не подозревало о своём заблуждении.

Более того, этот принцип действует прямо сейчас на всё человечество в областях знания, считаемых людьми освоенными и изученными. Любая из них может оказаться зоной ложной компетентности, которую люди не смогут даже предположить (иначе это была бы уже зона осознаваемой некомпетентности), узнав о том, какая часть существующих сегодня представлений о мире является ошибочной, только когда откроют верные.

До 99% человеческих представлений о любой области, и по определению зоны ложной компетентности люди об этом не знают и не узнают, пока не узнают.

Этим принципом описываются границы компетентности человека в любой из областей знания и сфер взаимодействия с другими людьми. Всё, чем человек интересуется или с чем осознанно взаимодействует, описывается категориями границ компетентности.

Эффект Даннинга-Крюгера — это пограничный эффект, возникающий при столкновении представлений человека о собственной компетентности с объективными границами знания в конкретной области.

  1. Эффектом Даннинга-Крюгера можно называть, допустим, поведение человека, навязывающего свои заблуждения как модель действия для других (сжигать вышки 5G, не прививаться или, наоборот, прививаться от коронавируса).
  2. Либо эффектом Даннинга-Крюгера можно называть защитную реакцию (агрессивную или уклончивую) на указание ограничений по сравнению с собственными представлениями человека о своей компетентности.

Учитывая, что первый вариант поведения хорошо известен, многим знаком и имеет массу устойчивых определений — «агрессивное невежество» , например, то имеет смысл закрепить применение понятия «эффект Даннинга-Крюгера» за защитной реакцией человека на указание видимых со стороны заблуждений, которые он относит к зоне своей компетентности. Либо уклончивой, либо агрессивной: то есть, когда указание на видимую со стороны область ложной компетентности человека либо игнорируется, пропускается мимо ушей, либо оспаривается и защищается.

Нетупых людей не бывает. Зона тупости — это область знания или опыта, осведомлённость о которой человек принимает за компетентность как раз в силу своей некомпетентности. Если предположить, что каждый человек осознанно взаимодействует с десятками или сотнями сферами знания и опыта, то в каждой из них у него будут зоны компетентности, зоны неосознаваемой некомпетентности и зоны осознаваемой некомпетентности. При этом коварство зоны ложной компетентности, зоны невежества aka тупости — в её неосознаваемости.

Зона невежества относится к сфере опыта и знания человека, которую человек считает зоной своей компетентности, в которой он «разбирается».

Однако на самом деле зона предполагаемой компетентности делится на две части: зону компетентности и зону ложной компетентности — то есть, зону невежества, которую человек относит к зоне компетентности в силу заблуждения, обусловленного его некомпетентностью. То есть, сама суть зоны невежества в том, что человек не знает, что она является зоной его невежества — иначе она перешла бы в зону осознанной некомпетентности.

Вот это боль, приоткрыть на которую я хочу людям глаза. Что люди по отдельности и человечество в целом тупы, страшно тупы и даже не подозревают, насколько тупы в масштабах до 100% ошибаются в областях, в которых уверены в абсолютной, подтверждённой и доказанной своей научной правоте — как я в экономике. На моей стороне ведь были не только логические доводы, но и научные концепции, книги, статьи, учёные.

В отношении собственных заблуждений каждый человек уязвим двукратно:

Потому что их не замечает и будет уверен в своей правоте, пока не узнает, что ошибался.
Потому что эффект Даннинга-Крюгера, защитная реакция ложной компетентности, препятствует пониманию своих ошибок, даже если они очевидны другим людям вокруг.

Абсолютно естественно будет предположить, что зона ложной компетентности в общем объёме знаний и опыта каждого человека не менее 50%. То есть, более чем в половине всего, что, в среднем, знает или умеет человек, он заблуждается.

При том, что зона осознанной компетентности относительно общего масштаба знаний и опыта, включая осознанную некомпетентность, должна ограничиваться единицами процентов в лучшем случае.

В результате, это приводит к когнитивному искажению, когда каждый человек, обладая относительно узкой областью осознанной компетентности, замечает заблуждения на её счёт всех остальных людей, при этом не подозревая об огромных масштабах своей ложной компетентности, игнорируя или отражая все попытки окружающих указать хотя бы на некоторые их заблуждения.

В результате, люди, знающие о существовании эффекта Даннинга-Крюгера, применяя его в своей области осознанной компетентности, формируют представление о некой доле тупости окружающих людей, не замечая, защищённые эффектом Даннинга-Крюгера, масштаба собственных собственной тупости, общий масштаб которой в зонах ложной компетенции человека может на порядки превышать чужую тупость, которую он может обнаружить в зоне своей осознанной компетентности.

Например , если человек является экспертом в экономике, и это 5% от его общего запаса знаний и опыта, при этом объём его собственных заблуждений в других областях составляет 55% от его знаний и опыта, то, зная об эффекте Даннинга-Крюгера этот человек будет замечать в окружающих их ложную компетентность в его сфере компетенций, не замечая, игнорируя или парируя указания на свои заблуждения. Допустим, 25% людей в окружении этого экономиста будут иметь заблуждения по его профессиональной области. Но при этом те же 25% будут видеть уже заблуждения этого экономиста. Он точно заметит чужие заблуждения, с высокой степени не заметит свои, не признает или не поверит на указанные ему свои, и останется при впечатлении, что каждый четвёртый человек вокруг не разбирается в экономике, обманутые эффектом Даннинга-Крюгера, при собственной непогрешимости.

Иными словами, в реальности, степень заблуждений, ложной компетентности каждого человека превышает степень его осознанной компетентности. Условно говоря, каждый человек из всего, что думает, что знает, заблуждается в 70% и прав в 30%. Процент может отличаться от человека к человеку, как и области экспертизы, но, в целом, у каждого человека общая доля тупости будет перевешивать долю его компетентности. То есть, каждый человек в чём-то компетентен, в чём-то туп, причём, в сумме, туп больше, чем компетентен. Иными словами:

  1. нетупых людей не бывает,
  2. области и степень компетентности разных людей могут отличаться, но в общей сложности сумма заблуждений каждого человека будет выше половины их предполагаемой сферы компетентности.

image

Каждый человек компетентен гораздо в меньшем количестве областей, чем сам считает, будучи в большей части вопрос туп и не осознавая свою тупость. Однако, в силу когнитивного искажения, он будет замечать чужие заблуждения в своей области экспертизы, не замечая, игнорируя или отбиваясь в силу эффекта Даннинга-Крюгера от указаний на куда больший объём собственных заблуждений. В результате у каждого человека, знающего об эффекте Даннинга-Крюгера будет складываться ложное впечатление о 100% собственной компетентности во всех вопросах, в которых, как он считает, он разбирается, на фоне которого он будет постоянно замечать чужую ложную компетентность в узкой сфере его осознанной компетентности. В результате это ведёт у людей, пользующихся понятием эффекта Даннинга-Крюгера в нынешнем виде, ложной картины мира, в которой есть:

Умные люди — они и эксперты в их же сферах знания, которые на 100% правы в своих представлениях (потому что, в силу эффекта Даннинга-Крюгера, не замечают, что, минимум 50% из них ошибочны),
Глупые люди, ошибки которых они видят, но эти люди сами не замечают и отказываются признавать.

Таким образом, в массовом сознании эффект Даннинга-Крюгера стал инструментом интеллектуального классового расслоения — люди, видящие в силу собственной узкой компетентности заблуждения и упрямство других, но не замечая, в силу такого же упрямства, свои, формируют ложное представление о двух типах людей — таких, как они сами, которые умеют признавать свои ошибки, просто в данный момент ни в чём не заблуждаются, и второй категории, которые точно ошибаются, но свои ошибки признать не в состоянии. Иными словами, знание об эффекте Даннинга-Крюгера в глазах многих людей формирует разделение на «умных» (обучаемых, признававших свои ошибки в прошлом, но не имеющих никаких заблуждений, включая себя) и «тупых» (необучаемых, заблуждающихся сейчас, но отказывающихся или неспособных это признать).

При этом это разделение является абсолютно ложным, основанным на том же эффекте Даннинга-Крюгера, не позволяющем человеку, видящему чужие заблуждения и упрямство, замечать и признавать свои.

Людей нельзя разделить на умных и глупых по одному критерию, любая попытка будет заблуждением, основанном на эффекте Даннинга-Крюгера. Иными словами, популярное представление «есть люди умнее, а есть глупее, и я вижу, кто глупее, потому что я среди умных и знаю про эффект Даннинга-Крюгера» — само по себе когнитивное искажение, как раз эффектом Даннинга-Крюгера и обеспеченное.

  • познание
  • философия
  • эффект даннинга-крюгера
  • ruvds_статьи_выходного_дня

Цели по SMART: примеры и антипримеры, чек-лист для постановки

Цели по SMART: примеры и антипримеры, чек-лист для постановки

Компания развивается и растет, если ставит правильные цели и вовремя их достигает. Один из наиболее эффективных подходов в постановке целей — метод SMART. Разберем, что такое SMART-цели и они помогают улучшать показатели в бизнесе.

Что такое SMART-цели

SMART — это метод постановки целей. Он позволяет сформулировать реалистичную и измеримую цель, определить сроки и необходимые ресурсы для ее достижения. Часто используется, чтобы усилить маркетинг. Пример цели по SMART:

Критерии SMART

SMART-цель должна быть:

  • S — Specific — конкретной;
  • M — Measurable — измеримой;
  • A — Achievable — достижимой;
  • R — Relevant — значимой;
  • T —Time bound — ограниченной во времени.

Рассмотрим детально каждый критерий SMART.

Specific — конкретная цель

Цель по SMART должна быть конкретной, чтобы ее нельзя было интерпретировать по-разному. Она должна задавать направление работы. Если цель сформулирована не конкретно, вероятность, что при выполнении задач все «побегут в разные стороны», увеличивается в разы. Все сотрудники должны одинаково трактовать SMART-цель.

Не конкретно Конкретно
Зарабатывать больше Увеличить продажи

Что нужно помнить:

  • SMART-цель отвечает на вопрос «Что делать?». Например:
    Увеличить конверсии на сайте на том же трафике.
    Уменьшить отток клиентов.
  • Одна SMART-цель — один результат. В компании может быть несколько приоритетных направлений развития — формулируйте по одной цели для каждого направления.

Пример
Приоритеты на ближайший год — увеличение оборотов. SMART-цель для первого направления — увеличить продажи на 20%, для второго — уменьшить отток на 50%.

Вопросы для постановки конкретной SMART-цели:

  • Какого результата хотите достичь с помощью выбранной цели?
  • Почему именно эта цель поможет в достижении необходимого результата?
  • Выбранная цель соответствует стратегии компании?

Скачайте универсальный шаблон для трекинга целей от команды Carrot quest

Загляните в почтовый ящик

Вам подарок — бесплатный аудит вашего сайта. Подскажем, как собирать больше лидов без увеличения рекламного бюджета.

Скачайте универсальный шаблон для трекинга целей от команды Carrot quest

Measurable — измеримая цель

SMART-цель должна измеряется количественно, чтобы можно было определить, насколько вы приблизились к результату. В противном случае проследить прогресс будет невозможно.

Не измеримо Измеримо
Увеличить количество лидов с чат-бота на сайте Увеличить количество лидов с чат-бота на сайте на 30%

Что нужно помнить:

  • Отследить прогресс получится, только если обозначить цель количественным показателем:
    Увеличить количество лидов счата на сайтена 30%.
    Увеличить количество новых пользователей до 100 000 в день.
  • Целевой показатель нужно согласовать с руководством.

Пример
Цель команды маркетинга — увеличить количество целевых лидов. Если показатель вырастет на 1%, будут ли довольны результатом руководитель команды и фаундеры?

Вопросы для постановки измеримой SMART-цели:

  • Как понять, что цель достигнута?
  • Над каким показателем необходимо работать, чтобы достигнуть цели?

Achievable or Attainable — достижимая цель

SMART-цель должна быть достижимой и открывать новые возможности, а не становиться заоблачной планкой. Но при этом цель по смарт должна быть достаточно амбициозной и не слишком простой для достижения. Важно соблюдать баланс.

Чтобы составить цель, необходимо опираться на прошлый опыт и ресурсы компании: данные о росте за прошлые месяцы, уровень скилов в команде, объемы будущих инвестиций. Если задача слишком амбициозна, а ресурсов для ее достижения нет, она может демотивировать команду.

Не достижимо Достижимо
Увеличить количество повторных продаж на 300% к концу года Увеличить количество повторных продаж на 30% до конца квартала

Что нужно помнить:

  • Цель по SMART формулируется, исходя из возможностей компании: опыта и знаний сотрудников, объема инвестиций, ситуации на рынке.
  • Недостижимые цели демотивируют команду. Ощущение, что задача невыполнима, делает сотрудников невовлеченными.
  • Цель должна быть амбициозной. Заниженные показатели не мотивируют команду на Цель должна быть амбициозной. Заниженные показатели не мотивируют команду на результат и не выведут компанию на новый уровень развития, продаж и пр.
  • Лучше выполнить амбициозную цель на 80%, чем перевыполнить заурядную. Подробнее об этом подходе мы рассказывали в нашей статье.

Вопросы для постановки достижимой SMART-цели:

  • Реально ли добиться этой цели в установленные сроки?
  • Что может помешать достижению результата?
  • Опыта и знаний команды достаточно для выполнения цели?

Relevant — значимая цель

SMART-цель должна соответствовать потребностям компании и трендам. Значимая цель приблизит вас к достижению глобальных стратегических задач.

Пример
Одно из направлений стратегии компании — популяризировать среди клиентов чат-бота для сайта. Вкладывать 500 тысяч рублей в рекламу поп-апов не вписывается в рамки стратегии.

Не значимо Значимо
Вложить в развитие и рекламу поп-апов 500 тысяч рублей Вложить в развитие и рекламу чат-бота для сайта 500 тысяч рублей

Что нужно помнить:

  • Значимая SMART-цель соответствует стратегии компании и не противоречит другим целям.
  • Достижение значимой цели должно вывести компанию на новый уровень развития.

Вопросы для постановки значимой SMART-цели:

  • Какие преимущества получит компания после достижения цели?
  • Выбранная цель соответствует стратегии компании?
  • Что произойдет, если цель не будет достигнута?

Time bound — ограниченная во времени цель

Оптимальный срок достижения SMART-целей — три месяца, полгода или год. Более длительный срок может расфокусировать команду. Если у вас стоит задача на три года вперед, часть сотрудников забудет о ней, а сама цель потеряет актуальность.

Time bound цель с конкретным дедлайном помогает определить ход работы команд и спланировать задачи на установленный период.

Не ограничено во времени Ограничено во времени
Увеличить продажи с помощью чата на сайте на 30% Повысить продажи с помощью чата на сайте на 30% к 30 сентября 2022

Что нужно помнить:

  • Декомпозируйте долгосрочные цели — если дедлайн цели больше трех месяцев, определите промежуточные этапы и задачи. Они помогают контролировать работу и облегчают процесс планирования.
  • Про цели с дедлайном больше года могут забыть. Максимальный приемлемый срок — один год.

Вопросы для постановки ограниченной во времени SMART-цели:

  • Сколько понадобится времени, чтобы достигнуть цели?
  • На какие промежуточные этапы цель будет разбита?

Как SMART-цели помогут вашему бизнесу

Если цель абстрактна, нереалистична и бессрочна, непонятно, как действовать, чтобы достичь ее, и как отслеживать прогресс.

Преимущества метода SMART

  1. Фокусирует команды на выполнении конкретных задач, так как делает большие цели достижимыми. SMART-анализ помогает разбивать конкретную цель на задачи, и каждую из них выполнять по порядку.
  1. Позволяет оценить прогресс по выполнению цели. Командам удобно отслеживать результат, благодаря четким задачам, понятным KPI и установленным срокам. Все это делает результат измеримым и помогает в управлении командой.
  1. Упрощает коммуникации в команде. Все члены команды знают, к какому результату стремится компания, не тратится время на разъяснения. Такая прозрачность также повышает мотивацию сотрудников и помогает в управлении командой.
  1. Повышает шансы на успех: упрощает формулирование целей, помогает устранить вопросы и сомнения при постановке цели. А еще технология SMART легка в освоении: один раз научишься, и всегда сможешь применять.

Примеры и антипримеры SMART-целей

Разберем на конкретных примерах, как нужно и не нужно ставить SMART-цели.

Не SMART Пояснение SMART
За три месяца увеличить количество целевых лидов с чата на сайте. Что хорошо:
— цель конкретна: увеличение количества целевых лидов с чата на сайте;
— достижима: в прошлом квартале количество лидов увеличили на 5%;
— значима: увеличение количество лидов позволит бизнесу больше зарабатывать;
— ограничена во времени — три месяца.

Что не так:
цель неизмерима — непонятно, насколько должен вырасти показатель.

Что не так:
цель не конкретна — непонятно, что именно нужно делать: какую задачу решить и каким должен быть итоговый результат.

Что не так:
цель не достижима — за прошлый год количество сделок выросло на 5%.

Что не так:
цель не значима — бизнесу не выгодно вкладывать силы в привлечение в подписку, так как пользователи лучше конвертируются сразу в регистрацию в сервисе.

Что не так:
цель не ограничена во времени — не определен дедлайн, за который нужно ее достигнуть.

На что обратить внимание при постановке SMART-целей

От правильной формулировки целей по смарт зависит будущее развитие компании — как быстро вы вырастете, выйдете на новый рынок и обойдете конкурентов. С первого раза сформулировать идеальные цели сложно. Важно делать работу над ошибками и ставить новые цели с учетом предыдущего опыта.

Рассмотрим распространенные ошибки при постановке цели по SMART:

Завышенные ожидания

Цель должна соответствовать возможностям компании. Стремиться к лучшим показателям — хорошо, но это не значит, что нужно ставить перед командой невыполнимые цели. Проблема в том, насколько компания правильно оценивает свои ресурсы. Например, если у бренда только три швеи, цель «поднять прибыль до 100 млн рублей за год» сильно завышена.

Нерелевантные цели

Цель должна вести компанию вперед и соответствовать общей стратегии. Если основной доход от выпуска ежемесячных коллекций, в это направление и нужно вкладывать силы.

Отсутствие гибкости

В процессе достижения цели многое может измениться: возникнут непредвиденные обстоятельства, конкуренты запустят новый продукт или случится кризис. Важно вовремя проанализировать ситуацию и адаптироваться. SMART-цель — не заповедь, от нее можно отказаться, если это необходимо.

Отсутствие мотивации

Над достижением целей работают конкретные люди, поэтому важно учитывать человеческий фактор. Чтобы сотрудники достигали результатов, нужны конкретные и выполнимые задачи. Например, не «нужно усилить email-маркетинг», а «повысить открываемость рассылки на 10%».

Читать также в нашей статье про топ-5 ошибок, которые совершают компании при внедрении OKR:

Чек-лист для постановки задач по SMART

  • Проведите исследование и найдите проблемные места в продукте. Проанализируйте рынок, изучите потребности аудитории, оцените возможности компании. Выводы из исследований помогут сформулировать актуальные и релевантные цели. Подробнее о том, как проводить исследования, которые действительно помогут вашей компании развиться, можно прочитать в нашей книге.

Пример
Вы изучили отзывы клиентов на разных площадках и обнаружили, что многие недовольны услугами. Оказалось, что команда поддержки долго обрабатывает заявки, некоторые запросы так и остаются незакрытыми. Ваши конкуренты решили эту проблему, внедрив чат-бота на сайте. Возможно, вам стоит последовать их примеру.

  • Определите, над чем будете работать и какие показатели прокачивать в рамках текущей стратегии.

Пример
Цель компании — повысить уровень удовлетворенности клиентов до 70% в текущем году. Вы разбиваете цель на несколько задач: запустить чат и чат-бота на сайте, добавить форму для оценки операторов, разгрузить команду поддержки.

  • Определите необходимые ресурсы для достижения цели.

Пример
Чтобы запустить чат-бота и форму оценки, нужно закрепить ответственных за это сотрудников и определить сроки выполнения задачи.

  • Просчитайте, сколько времени потребуется на достижение цели.

Пример
Определите, сколько времени уйдет на запуск чат-бота, форму оценки. Для этого проконсультируйтесь с компетентными в этих вопросах сотрудниками.

  • Отслеживайте результат выполнения поставленных задач.

Пример
Устраивайте командные встречи по трекингу задач раз в 1–2 недели. Оценивайте результат по специальной таблице для отслеживания прогресса по целям.

Carrot quest — платформа для роста. Она помогает собирать целевых лидов, сократить цикл сделки, наладить взаимодействие команд маркетинга, продаж и поддержки и увеличить выручку

Протестировать Carrot quest бесплатно

Carrot quest — платформа для роста. Она помогает собирать целевых лидов, сократить цикл сделки, наладить взаимодействие команд маркетинга, продаж и поддержки и увеличить выручку

Что еще почитать по теме

  • OKR: как правильно определять цели и ключевые результаты
  • Инструкция по внедрению OKR
  • Как разработать продуктовую стратегию
  • Дмитрий Сергеев, CEO Carrot quest: «OKR должны бытьсвязаны с ежедневными задачами»

FAQ

Что такое метод SMART?

SMART — это метод, который позволяет сформулировать конкретную и измеримую цель, определить необходимые ресурсы и сроки ее достижения.

Что такое SMART-цель?

SMART-цель — это реалистичная, конкретная и измеримая цель с дедлайном, которая соответствует стратегии компании.

Какие критерии должны быть у SMART-цели?

SMART-цель должна соответствовать 5 критериям:

S — Specific — конкретность;
M — Measurable — измеримость;
A — Achievable — достижимость;
R — Relevant — значимость;
T —Time bound — ограниченность во времени.

Впервые мы опубликовали эту статью 31 августа 2021 года. 21 апреля 2022 года мы ее обновили.

Александра Каменских Редактор Carrot quest
Екатерина Дешина Копирайтер
Трафик есть, а заявок нет?

Покажем, где вы теряете лидов, и составим план улучшений

Цитаты об управлении проектами: от поэтов до профессионалов

piter-drucker

Компания «Проектные сервисы» поздравляет всех руководителей проектов с профессиональным праздником! В честь него мы представляем вашему вниманию собранную вручную коллекцию цитат об управлении проектами. Даже если вы не руководитель проектов, вы можете использовать эти цитаты в беседе с одним из них =)

Топ 10 цитат об управлении проектами

  1. «Если это (требования, отчёт, план) не помещается на одной странице – никто этого не поймёт» — Марк Ардис, Stevens Institute of Technology
  2. «Все вещи создаются дважды. Первый раз ментально, второй раз – физически. Ключ к креативности в том, чтобы начинать работу зная заранее результат, который хочешь получить» — Стивен Кови
  3. «Даже если ты на правильном пути, тебя могут переехать, если ты будешь на нём просто сидеть» — Уилл Роджерс, американский комик
  4. «Не важно, насколько хороша ваша команда или как эффективна методология, если вы не решаете правильную проблему, то проект провалится» — Woody Williams, w3srcConsulting
  5. «Никто не может в одиночку сыграть симфонию. Для этого нужен целый оркестр» — H. E. Luccock,профессор теологии
  6. «Из всего, что я делал в жизни, самым важным я считаю управление талантливыми людьми, которые работали на нас, направление их к нужной цели» — Уолтер Дисней
  7. «Планы — бесполезны, планирование — бесценно» — Дуайт Эзенхауэр
  8. «Пытаться управлять проектами без проектного управления – это как пытаться играть в футбол без плана игры» — Karen Tate, президент и основатель The Griffin Tate Group
  9. «Мы должны либо найти путь, либо проложить его» — Ганнибал
  10. «Когда я решаюсь использовать свою силу, используя её для защиты того, во что верю, становится не важно – страшно мне или нет» — Одри Лорд, писатель и философ

Что такое управление проектами и чем занимаются руководители проектов

«Операционнный менеджмент – это освещение тоннеля, стратегический менеджмент обеспечивает наличие света в конце тоннеля, а проектный менеджмент – это двигатель поезда, который и движет организацию вперёд» — Joy Gumz, директор Project Auditors LLC

«Проектный менеджмент – это способ развития структуры сложного проекта, в котором сходятся вместе такие независимые переменные как время, стоимость, ресурсы и человеческое поведение» — Rory Burke, Enterprise Enablement

«Проектное управление – это искусство создания иллюзии, что любой исход проекта является результатом запланированных, осознанных действий, когда на самом деле всё зависит от случая» — Гарольд Керцнер

«Проектные менеджеры действуют как лидеры рок-группы: собирают вокруг себя музыкантов, играющих на разных инструментах, и заставляют играть в едином ритме. Под руководством лидера они играют одну песню» — Leonard R. Sayles, автор книги «The Rise of Rogue Executive»

«В аббревиатуре PM, буква P в равной степени означает как project management (проектное управление. Здесь и далее курсивом – примечание переводчика), как и people management (управление людьми, персоналом)» — Cornelius Fitchner, PMP, автор статей

«Руководитель проектов должен интегрировать все аспекты проекта между собой, убедиться, что у команды проекта достаточно ресурсов и компетенций и, конечно, добиться того, чтобы проект был реализован максимально эффективно с точки зрения сроков, качества и бюджета» Samuel J. Mantel Jr., Jack R. Meredith, авторы книги «Project Management: A Managerial Approach»

«Руководитель проектов должен разработать интегрированную систему для планирования, контроля, мониторинга и хранения большого количества информации, а также оперативного принятия решений» — Rory Burke

«Вы можете иметь качественный проектный менеджмент в компании, не используя Метод освоенного объёма. Но использовать Метод освоенного объёма без хорошего проектного менеджмента – невозможно» — Steve Crowther, Председатель UK Independence Party

«Почему столько людей утверждают, что они занимаются управлением проектами, хотя на самом деле, они занимаются «тушением пожаров»?» — Colin Bentley, автор книг и статей по PRINCE2

Действия и задачи

«Дело не может считаться сделанным, пока оно не сделано на 100%» — Louis Fried, автор книг и статей по управлению

«Складывай малое с малым, и получишь большую кучу» — Овидий

«Унция действий стоит тонны теории» — Фридрих Энгельс

«Каждое завершённое действие создаёт условия и рамки для следующего» — Louis Fried

«Тот уже полдела свершил, кто начал» — Гораций

«Если тебе кажется, что у тебя всё под контролем, то ты просто двигаешься недостаточно быстро» — Марио Андретти, чемпион мира Формулы-1

«Импульс – хрупкая сила. Его злейший враг: прокрастинация. Его лучший друг: дедлайн. Так что: за работу! Прямо сейчас!» — Том Питерс, автор и бизнес-гуру

«Планы — это просто благие намерения, если они тут же не перерастают в тяжёлый труд.» — Питер Друкер

«Некоторые вещи лучше выглядят сделанными, чем описанными» — Дэвид Томас и Энди Хант, авторы книги «Программист-прагматик»

«Работая по десять часов в день, вы вдвое больше отстаёте от графика своих обязательств, чем работая по пять часов в день» – Айзек Азимов

Управление изменениями

«Не бывает изменений без неудобств, даже от лучшего к худшему» — Сэмюэль Джонсон, английский литературный критик и поэт

«Всегда проще говорить об изменениях нежели реализовывать их» — Элвин Тоффлер, американский философ и футуролог

«Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми» — Никколо Макиавелли

«Разумный человек приспосабливается к миру, неразумный приспосабливает мир к себе. Поэтому весь прогресс зависит только от людей неразумных» — Бернард Шоу

Коммуникации

«Информация подобна мусору. Реши заранее, что ты собираешься с ней делать, прежде чем собирать её» — Марк Твен

«Убедись, что ваша документация чёткая и краткая и постарайтесь извлечь максимум из межличностных коммуникаций» — Colin Bentley

«Если этого нет в документах – этого не существует. Пока информация хранится у кого-то в голове – она легко теряется» — Louis Fried

«Никогда не позволяй говорить тебе «нет» человеку, у которого нет полномочий сказать «да» — Элеонора Рузвельт

«Донесения разведки должны быть написаны кратко, просто и носить чисто описательный характер. Они не должны содержать посторонних идей» — Наполеон Бонапарт

«Условия обещания быстро забываются, а обещания помнят долго» — John Edwards; Jim Butler; Barrie Hill; Sandra Russell, авторы книги «People Rules for Rocket Scientist»

«Невовлечённый спонсор топит корабль» — Angela Waner, Dell

Ошибки и обучение

«Я видел советы директоров, которые продолжали тратить деньги на обречённые на провал проекты, потому что были не готовы признать свои ошибки, принять их и сменить курс» — Люк Джонсон, британский бизнесмен и миллионер

«Если ИТ-проект получился с первого раза, то это очень маленький и простой проект» — Cornelius Fitchner

«Если ИТ-проект получился с первого раза, то это был сон. Просыпайся и иди на работу» — Cornelius Fitchner

«Если всегда винить других людей в своих ошибках, ты никогда не вырастешь» — Joy Gumz

«Если вам никогда не приходилось закрывать проект, вы не были эффективным руководителем проектов» — Woody Williams

«В НАСА мы никогда не наказываем за ошибки. Мы наказываем за сокрытие ошибок» — Al Siapert, американский психолог и преподаватель

«В проектах, которые управляются плохо, проблемы могут оставаться незамеченными до самого конца проекта. Это как труба, протекающая под землёй. По капельке деньги утекают, но до крупного прорыва этого никто не замечает» — Joy Gumz

«Лучше знать некоторые вопросы, чем все ответы» — Джеймс Тёрбер, писатель, художник и сатирик

«Недостаточно того, что мы делаем все, что можем, иногда мы должны делать то, что требуется» — Уинстон Черчилль

«Умейте, если требуется, сокращать потери. Не позволяйте желанию победить лишить вас здравого смысла. Если бы Наполеон тут же ушёл из Москвы, он сохранил бы армию» — Jerry Manas, автор книги «Napoleon on Project Management»

«Ещё ни один крупный проект не закончился вовремя, в рамках бюджета и с той же командой, которая его начинала» – John Edwards; Jim Butler; Barrie Hill; Sandra Russell

«Знания могут дать, но опыт можно только заработать» — Joy Gumz

«История учит человека тому, что человек ничему не учится из истории» — Георг Вильгельм Фридрих Гегель

Планы и Планирование

«Хороший план может помочь с анализом рисков, но не гарантирует плавную реализацию проекта» — Colin Bentley

«Проект без критического пути – как корабль без руля» — N. Dean Meyer, автор работ по экономике и управлению

«Хорошо составленный план проекта должен служить фундаментом для построения работы над проектом» — Colin Bentley

«Чтобы план проекта был эффективен, он должен в равной степени учитывать параметры длительности работ и их логические взаимосвязи. Логические взаимосвязи необходимы чтобы смоделировать различные варианты составления расписания» — Rory Burke

«Умение делать верные расчёты приходят с опытом, а опыт приходит с ошибками в расчётах» — Фредерик Брукс, учёный в области теории вычислительных систем, автор книги «Мифический человеко-месяц».

«Пока планы не стали основой для упорного труда – это всего лишь благие намерения» — Питер Друкер

«Планы — бесполезны, планирование — бесценно» — Дуайт Эзенхауэр

«Вещи, имеющие наибольшее значение, никогда не должны быть во власти вещей менее значимых» — Иоганн Вольфганг фон Гёте

«Пока не распределена ответственность и не взяты обязательства – есть надежды и обещания…но не планы» — Питер Друкер

«Что есть истина сегодня, может стать ложью завтра. Никогда не путайте свои планы с истиной» Woody Williams

«Когда местность не совпадает с картой – ориентируйтесь по местности, а не по карте» — Инструкция Швейцарской Армии

«Нельзя держать всё в голове. Для управления крупным проектом просто необходимы инструменты контроля» — Louis Fried

Процесс

«Умный парень с чеклистом не заменит опытного сотрудника» — Joy Gumz

«Сейчас многие руководители проектов стали забывать, что заполняемые ими формы, схемы и таблицы созданы, чтобы помогать, а не наказывать» — Mantel, Meredith, Shaffer, and Sutton, авторы книги «Project Management in Practice»

«Прежде чем создать что-то повторяемое и многоразовое, сначала нужно создать что-то одноразовое» — Woody Williams

«Не стоит постоянно следовать тактике, однажды принёсшей победу. Твои действия должны зависеть от множества обстоятельств» — Сун Цзы

«Если ты не можешь описать то, что ты делаешь как единый процесс – ты не знаешь, что ты делаешь» — Уильям Эдвардс Деминг

«Не важно, как хорошо работает отдельный процесс. Важно, как хорошо они работают вместе» — Lloyd Dobins, репортёр. Работал вместе с У. Демингом над концепцией Тотального Управления Качеством

«Повысить производительность одного элемента можно только повысив производительность всей системы» — Уильям Эдвардс Деминг

Жизненный цикл проекта

«Проект считается завершённым, когда он начинает работать на Вас, а не Вы на него» — Scott Allen, Microsoft

«Начни с начала, – торжественно произнёс Король, – и продолжай, пока не дойдешь до конца. Тогда остановись!» — Льюис Кэррол

«Как у живых организмов, у проектов есть жизненные циклы. После медленного начала они начинают расти, достигают своего пика, начинают замедляться и в конце концов умирают. (И как живые организмы, проекты не хотят умирать)» — Samuel J. Mantel Jr., Jack R. Meredith

Качество

«Тестирование доказывает наличие багов, а не их отсутствие» — Woody Williams

«Тестер не разрушит систему. Это сделает пользователь, использующий CD-ROM как подстаканник» — Cornelius Fitchner

«Есть два вида софта: плохой софт и следующий релиз» — Cornelius Fitchner

«Во время дебаггинга, молодые сотрудники чаще вставляют корректирующий код, а опытные – убирают плохой код» — Frank R. Parth, PMP, Project Auditors LLC

Награды и признание

«Хороший лидер не берёт всю работу на себя. Он также не забирает себе все награды» — Woody Williams

«Если в команде не поощряется и ценится общий вклад в дело, то какая это вообще команда?» — Woody Williams

«Распредели награды и признания между всеми, кто принимал участие и помогал вам» — Том Питерс

«Награды и мотивация – это смазочное масло для проектного двигателя. Смазывайте свой проектный двигатель часто и регулярно» — Woody Williams

«Настоящая мотивация происходит из достижений, персонального развития, удовлетворения работой и признания» — Фредерик Герцберг

Риски и управление рисками

«Руководители проектов – самые креативные профессионалы в мире; они должны предусмотреть всё, что может пойти не так, пока это ещё не случилось» — Frederic Haren, писатель

«При возникновении риска, если проявить изобретательность, его можно превратить в возможность. Однако и с этой возможностью, как правило связаны определённые риски. Риски можно считать приемлемыми, если потенциальные выгоды превышают потенциальные потери» — Rory Burke

«В китайском языке, «риск» и «возможность» пишутся одним иероглифом» — Ицхак Адизес

Расписание и время

«Бесполезно желать больше времени если вы уже впустую потратили то, что у вас было» — Джеймс Аллен, писатель

«Несложно выполнить проект на 90%. Оставшиеся 10% реализуются вечность» — John Edwards; Jim Butler; Barrie Hill; Sandra Russell

«Нельзя позволять функциональным группа растягивать проект ради улучшений, усовершенствований, или более глубокого анализа ключевого риска» — Samuel J. Mantel Jr., Jack R. Meredith

«Нет ничего более непрочного и неустойчивого, чем сиденье в самолёте – кроме сроков проекта» — Joy Gumz

«Вы можете уговорить человека подписаться на нереалистичные сроки, но вы не сможете заставить его выполнить проект в такие сроки» – John Edwards; Jim Butler; Barrie Hill; Sandra Russell

«Не делай ничего, если не обязан» — Louis Fried

«Сделайте расширенный лист «результатов». Сделайте колонку «необходимые» и «возможные». Представьте вторую колонку как можно более непонятной и непродуманной» — Том Питерс

«Моя персональная философия – не браться за проект, если он не чрезвычайно важен и не практически невозможен» — Эдвин Герберт Лэнд, создатель «Polaroid»

«Фокусировка на важных проектах означает выполнять важную социальную функцию, одновременно генерируя прибыль» — Masami Iijima, Директор Misui&Co

Команда и Лидеры

«Выявить проблему может каждый дурак… Лидер их решает!» — Энтони Роббинс, писатель, бизнес-тренер и лайф-коуч

«Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя.» — Том ДеМарко, автор книги «Deadline: Роман об управлении проектами» и других.

«Если все в команде думают одинаково, значит кто-то не думает» — Генерал Паттон

«Управление – это делать вещи правильно. Лидерство – это делать правильные вещи» — Питер Друкер

«Большая часть успехов зависит от команды. У руководителей верхнего уровня большое самомнение, но даже они никогда не должны говорить «я», только «мы». – Sir Frank Lampl, основатель и директор «Bovis Lend Lease»

«Все те прекрасные слова, которые говорятся о командах, чаще всего – лицемерие. Менеджеры учатся говорить красивые слова о командах, даже когда сама концепция команды их пугает» — Том ДеМарко

«Настоящая проблема состоит в том – что делать с «решателями проблем», после того, как проблема решена» — Gay Talese, писатель и журналист

«Мы ищем таких руководителей, которые настолько хорошо подходят для своей работы, что могут менять мир вокруг себя и добиваться гармонии между этим миром и тем, что они делают вместе со своей командой» — Том ДеМарко

«Все, что мы предпринимаем, должно находиться в согласии с человеческой природой. Мы не можем понукать людьми, мы обязаны направлять их развитие» — Генри Гантт

Видение

«Эффективный лидер помогает другим понять необходимость изменений и принять единый образ будущего» — Джон Коттер, гуру в области лидерства и перемен

«Почти все мы принимаем границы нашего собственного видения за границы мира» — Артур Шопенгауэр

«Хорошие лидеры бизнеса создают видение, чётко его формулируют и неустанно ведут его к завершению» — Джек Уэлч

«У кого есть «Зачем» жить, сумеет выдержать почти любое «Как» — Фридрих Ницше

«Если я видел дальше других, то потому, что стоял на плечах гигантов» — Исаак Ньютон

«Воображение важнее знания» — Альберт Эйнштейн

«Видеть легко, предвидеть сложнее» — Бенджамин Франклин

«Видение – это искусство видеть то, что невидимо для остальных» — Джонатан Свифт

Смотрите также:

  • Цитаты об управлении проектами: Уинстон Черчилль
  • Обучение: Управление проектами: тренинги и курсы

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *